정장선 시장이 재선에 성공해 민선 8기, 9대 평택시장이 되었다. 앞서 4년 동안 만들어낸 많은 사업들을 마무리해야 한다는 기대감이 표심으로 드러났다고 본다. 그만큼 평택은 진행 중인 사업이 많고 해결해야 할 과제도 많다. 그렇다면 의제가 많은 평택의 단체장은 어떤 자질이 필요할까. 실제 사례를 바탕으로 자치단체장의 영향력과 역할에 대하여 생각해보자.

사례 하나. 2020년 4월, 필자는 평택시장과 면담을 가졌다. 당시 면담은 ‘미군기지이전에 따른 법제도 개선안’을 주제로 ‘피해주민 구제제도 마련’이 주 내용이었다. 미군과의 ‘갈등관리와 조정’을 지자체 차원에서 해결해보자는 것으로, 지자체의 역할과 권한을 강화하는 것에 주 목적을 두었다. 제도 개선안 내용에 평택시장도, 동석한 시의원도 동의했다.

면담에 참석한 담당 공무원은 재정 문제를 들어 9월 추경 예산을 확보해 진행하겠다고 했다. 면담은 그렇게 잘 마무리되었다. 이후 담당 부서는 추경 예산을 확보해 그 사업을 진행했을까? 차일피일 기한을 미루며 진행하지 않았다. 이건 무엇을 의미하는 걸까. 단체장이 동의한 사안을 집행부 차원에서 부결한 것이다. 단체장의 영향력이 행정에 미치지 못하는 것을 단적으로 보여주는 사례라 하겠다.

사례 둘. 코로나19 팬데믹 상황에서 미군에 대한 평택의 대응은 지금까지와는 사뭇 달랐다. 단체장이 직접 시민사회의 다양한 목소리를 조율해, 미군(기지) 확진자의 정보를 문자와 홈페이지 등을 통해 신속하게 공개하도록 했다. 미군의 노마스크 파티 등 방역수칙 위반 시에도 행정이 적극 대응하여 주민들의 불안을 최소화하려했다. 아마도 시민의 안전과 직결되는 사안이라 단체장은 분명한 태도로 행정력을 발휘했을 것이다.

또한 다양한 요구 속에서도 무엇이 중요한지 간파하는 단체장의 판단력이 따랐을 것이다. 코로나19 대응 과정은 미군기지가 있는 타지역의 모범사례가 되었다. 단체장이 조정자로서의 역할을 수행했기에 가능했던 결과다. 단체장의 역할이 어떠해야 하는 지를 보여주는 사례다.

사례 셋. 우리와 비슷한 일본의 사례다. 1965년 이후부터 대두된 일본의 환경오염문제를 자치단체가 적극적으로 규제하고 극복하는 과정에서 단체장의 리더십을 발휘, 당시 수동적이었던 자치행정이 변하게 되었고 그 동력으로 지방자치의 혁신을 주도하게 되었다. 이후 자치단체 간의 창의적 행정에 대한 경쟁이 시작되어 지역의 독창성을 드러낸, 지금 같은 다양한 특색을 갖춘 자치행정이 되었다. 단체장의 역할과 영향력이 어떻게 지역을 변화시키고 행정을 혁신하는 지 보여준 예다. 보수적인 일본 사회에서의 행정 혁신이라 더욱 특별한 사례다.

올해는 32년 만에 ‘지방자치법’이 전부개정되었고 ‘주민조례발안법’이 새로 제정되어, 첫 시행되는 해다. 민선 자치단체장이 가지는 권한과 영향력은 이전보다 훨씬 커졌다. 어떤 사람이 단체장으로 선출되는가에 따라서, 그리고 단체장의 신념과 역량, 열정 등에 따라서 지역은 크게 달라질 수밖에 없다. 앞서 언급한 평택 사례는 일면을 보여주는 것이라 절대적인 평가 기준이 될 수는 없지만 우리가 눈여겨보아야 할 점은 분명히 있다.

민선7기를 평가해보면 아직도 권위적인 형태만을 보이거나 혹은 개념 없이 관료의 치마폭에서 헤어나지 못하고 있는 자치단체장이 있는 반면, 민관을 넘나들며 다양한 경험을 바탕으로 새로운 혁신정책을 생성하고 지역이슈를 주도하는 등 적극적인 자치행정을 펼치는 단체장들도 있었다. 늦었지만 정장선 시장의 재임을 축하하며 새로운 행정, 변화된 행정을 시민과 함께 만들어나가는 자치단체장이 되길 기대해본다.